1155竞价

——人生天地之间,
若白驹过隙,忽然而已。
RSS订阅
竞价培训

尚德欧蓬回答2018:对于万人团队我怎么做管理和战略选择

发布时间:2019-01-10 23:53 来源:1155竞价学习网 类别:问答推广怎么做(4)

  原标题:尚德欧蓬回答2018:对于万人团队,我怎么做管理和战略选择 采访、整理 /   ©  周路平

  尚德欧蓬理解的企业,从本质或哲学上来说是一个生命体。一个生命体最重要的是人,而战略则决定了这个生命体是什么物种。过去15年间,在人和战略选择上,欧蓬形成了自己的“世界观”。

  尚德机构专注于成人学历教育,今年3月在美国资本市场挂牌上市。在过去15年时间,从几个人、几间教室到现在过万人的团队,我们对管理和企业文化有了更深的理解和体会。

  我觉得管理过万人和几千人本质上没有太大区别,我自己总结了四句话,一直抓住这四句话,企业基本上不太会乱。

  一是核心团队不要“飘”。整个公司大的风气、大的事情要靠核心团队推动。一般能够成为核心团队的人都打过“胜仗”,这些人特别容易“飘”,容易被自己固有的经验和观念束缚。

  二是新生力量不要弱。对我们来说,这个新生力量就是管培生。“管培”应该是公司高管、甚至是公司最高领导亲自去抓的工作。这些新生力量经历了最严酷的竞争和训练,他们的“存活率”并不高。但存活下来的人经过三到五年,就开始从中层变成核心层,于是源源不断地补充了核心层。我自己的经验是,不抓管培生就会有问题,可能过两年就会青黄不接。

  当然,管培生只是其中一个通道,此外一定会有从基层和中层上升的通道。同时还要保持一个外界招聘、空降的通道,一定要保持这个比例,不然生命体就会特别的僵化和封闭。我们管理干部来自管培生的比例大约是60%-70%。

  三是组织结构不要傻。很多公司把组织结构设计得很傻,部门和部门之间互相牵制和割裂。虽然没有完美的组织结构,但最好的方向是把组织结构当成一个整体,把它当成细胞或者器官,它能够最大化地和环境交互,一定不要把组织结构设计成机械体。

  四是IT系统不能笨。本来组织结构就是各个部门的分工,IT系统应该是支持业务和管理的,结果有的时候变成了为了管理而管理。

  尚德的企业文化里,最核心的就是一句话:生而为人,与众不同。这句话延伸的意义是,我们很在乎培养精英。

  过去我们的价值观是“迅猛、自省、担当”。现在我把它修正了,让大家更容易记住,改成了“进取、坚韧、开放、影响”。过去的“迅猛、自省、担当”,让很多人只是自己埋头苦干,但忽略了与外界交互,而我们希望他们永远更加开放,更加保持好奇心和想象力,越是往后走越要这样。当你走到三十岁和四十岁,已经开始有一些成就了。这些成功的经验会成为束缚你的枷锁,你就要不断打破这些枷锁,像孩童一样保持好奇心和想象力。

  其实提出这四个文化要求的时候,我们罗列出30多种跟精英有关的美德。但是这30多种美德,有一些我们觉得不适合推广,或者大家会误会它。比如理性,这个词要跟大家解释清楚就很费劲;再比如抽象能力,有的人很能讲故事,但让他一层一层去抽象,他抽象不了。所以最后我们把这30多种美德,按照重要性进行排序,归纳出这四个。

  但一个真正企业文化好的公司,大概率是带有老板气息。最失败的企业文化是老板都不信,纯粹用来管员工。员工又不是傻子,他们会观察老板,如果发现老板不这么做,大家就会把企业文化变成纸上谈兵。

  但如果你是发自内心相信它,就会十几年如一日地去践行它,就会有一部分人被影响,去践行它;你会给这些人更多的任用、选拔,慢慢地这批人就会聚在你身边。

  我理解的管理和企业,从本质上或哲学上来说,所有组织都是生命体,这是一个最重要的本质。

  生命体会适应环境,会自我进化,当然生命体也会生病。你看我们也经常会被病毒侵蚀,有时候也会有癌细胞。假设我们做的不够健康的话,有时候那些坏细胞就开始生长,它和生命体一样,有些东西是完全不受你控制的。

  而战略决定了这个生命体是什么物种。有些人是鱼,生活在大海里;有些人是狼,生活在草原上。其实战略是由你的环境决定的,你和环境的交互方式,产生了你的生存战略。在不同环境里,你最后决定了这个生命体长成什么样子。

  一个生命体最重要的是人,人才决定了你的DNA。这些人按重要性排序,最核心的就是核心高管,他们如果有问题,那问题就会很大。第二位的话我现在排序是管培生,因为他们是新生代的核心高管,其中一部分人会成为核心高管。第三位排序是中层。你抓住了这三层,你的人才观就决定了。

  对尚德来说,有三件事将支撑我们十年。一是国内的学历相关业务,我们觉得还远远没有到饱和,能够做得很大很强,这是我们第一大战略。

  二是海外优质课程在线进中国。它是一个几百亿的市场,随着中国进入到富裕社会,随着中国的城市化,随着中国人口在一定程度上竞争越来越强,成年人更好的求学需求,一定是需要释放的。

  三是国际化,用优质在线课程针对国外成人的、以学历和技能为主的海外市场扩张。这件事情,我们可能需要更长期的准备。

  过去十年,我们做过上百个与成人教育有关的SKU,也测试过很多模式,最终我们坚定地认为现在这个学历考培市场最大,门槛最高,我们也擅长做这个事情。

  我们也不会去做K12。 K12确实市场很大,但这是一个显性化的规模。我觉得随着时间推移,我们的市场也不小。成人教育和K12本质来说是两件事。你只有在这个赛道里面走得够长,不断解决行业痛点问题,比对手深一点,才能真正做得足够强大。不能今天看别人挣钱就跑过去了,觉得今年行情不好又跑到别的地方去。

  我在2003年开始创业,从创业那一天开始就做和成人有关的教育。这十多年来没有换过赛道,而事实上,这十几年也是教育领域K12崛起的时间。在之前十年,每两年都有高管建议我做K12。我自己仔细分析了一下,中国的成人市场到底有多大,它在哪些程度上被低估了,它被哪些问题限制住了。你会发现在这里面完全可以做很多事情,如果定力不够,就被冲到别的地方去了。

  我们也评估过K12市场,发现确实也存在难题,包括扩张难题等。我觉得每个行业从坑的总数来说,都差不多。只不过你身在这个行业,更容易看到它的坑,看不到它的好。可能经过三五年,再换一个行业,这种时间损失是巨大的。

  我们内部有句话叫“危险真实存在,恐惧只是一种感觉”。我们说这句话的时候是让大家关注那个危险,而不是关注那个恐惧。但是换个角度看,很多小事情,如果你内心愿意给它放大,它其实就变成更大的危机。我们下意识地喜欢把一些事情上纲上线。

  所以我们内部经常说一句话叫做“尚德复兴论”,我们一定会把一些我们觉得有问题的东西放大。其实危机是一直都有的,无论是我们觉得有些时候新生代没带好,还是有些时候觉得系统迭代慢等等。

  成人教育之前一直有一个特别大的误区。觉得它就像买电影票一样,必须把这个钱先交了,你才知道这个老师好不好,这个课程好不好。

  我们现在做了很多探索,包括试听课程或者免费学习的课程,通过这种场景培养让用户能够提前感知到产品。

  今年我们在推课程体验前置,就是让用户在报名之前有更多的场景体验到我们的课程。其实K12的课程在报名之前都是要先试课,然后再选择培训机构。但是成人领域基本上都是咨询完就报名。这并不是因为成人教育机构更不道德,而是由人群决定的。成人没有时间,而且功利性很强,当你不断促使他选择的时候,会延长决策周期,导致有些单就会成不了。所以在推动课程体验前置这件事情上,就要不断想办法跟员工的惯性做斗争。

  我今年唯一一次生气,也是因为课程体验前置的事情。我在乎用户停留时长,而高管要承担业绩增长,他在乎的是用户成交率。今年十月份,我从欧洲回来,看了一些数据后发现,课程前置的事情大概推了三四个月,越推越吃力。后来公司把这个事情改由后端推动,调整了整个组织结构,也调整绩效标准。

  绩效的第一标准变成了用户是否听过两小时课。让成人去听课是很难的事情,但我知道做这个事情的意义,用户需要花时间去了解这个事情,清楚这个课程到底适不适合他,是否真的能学到东西,而不是为了帮助成交。只有做了这些事情之后,你的品牌美誉度才会越来越高。

  之前也有外界质疑尚德的营销推广费用过大,其实主要是因为尚德还处于这两个培育期:一个是品牌培育期,我们之前还是一个北京品牌,70%的用户都在北京,近两年才开始做全国扩张,需要很多营销上的投入,到目前为止我们北京业务只占了20%-30%左右。

  二是我们还处在模式教育期。在线直播模式和面授还是有区别,我们从2014年开始,把所有线下的面授业务砍掉,全面转型线上,而今天依旧有很多人认为在线学不了东西。用户为视频付费这件事情也是这两年才发生,对很多用户来说,他们观念还在转变的过程中。

  所以在品牌培育期和模式教育期,营销费用占比就特别高,但随着我们的用户基数越来越大,营销费用占比会越来越往下走。

  每个行业都有每个行业的欢愉和苦楚,我们这个行业就是这样的,把这个行业痛点问题解决得越好,就越能获得下一阶段的竞争力。问答推广怎么做(www.11-55.org)。


发现一点点-人生感悟:人生没有捷径。